团队出问题，多半不是人不行，是位置和补位出了问题
开放状态说明（重要）：团队合盘、招聘选拔、企业端与专家智库目前均为后续推出能力，尚未开放，开放前不售卖。
企业场景可通过官方渠道咨询；正式开放前需要专项验证与清晰的授权机制。
很多团队做过测评，结果是一叠个人报告，然后就没有然后了。原因很简单：个人报告解释个体，不解释团队。把十个性格相加，得不到一个团队。
团队动力真正要看的，是成员之间的三种结构关系：
| 结构关系 | 含义 | 后果 |
|---|---|---|
| 重叠位 | 多人同一种力量都很强 | 理解成本低、讨论顺畅，但这个位置人力冗余，其他位置可能空着 |
| 补位 | 某力量有人强、且与整体形成互补 | 团队运转顺滑，但一旦这个人离开，缺口立刻暴露 |
| 断点 | 某种力量全队都弱 | 事情一定会在这一环反复出问题，而且每次都被当成「执行不到位」 |
一个团队反复出现的「低级问题」，九成是断点，而不是能力问题。断点的典型特征是：换人、加流程、反复强调，都只能缓解一阵，然后复发。
把五种人格力量翻译成团队语言，会得到五个角色位置。注意这是位置，不是岗位——一个人可以同时占多个位置，一个位置也可以由多人分担。
| 力量 | 团队角色位置 | 提供什么 | 这个位置空着会怎样 |
|---|---|---|---|
| 木 生发与开拓 | 开局者 | 方向、新可能、从 0 到 1 的推动力 | 团队长期在优化存量，没人开新局；机会窗口错过 |
| 火 照亮与带动 | 点火者 | 把方向讲清楚、带动投入、对外表达 | 事情对但没人有劲；决策传达层层衰减 |
| 土 承接与运化 | 承重者 | 把复杂事务稳住、让计划有落点 | 方案很多、落地很少；承诺反复延期 |
| 金 判断与定界 | 定界者 | 标准、取舍、质量与风险把关 | 什么都接、什么都做一半；边界不断被外部侵占 |
| 水 洞察与蓄势 | 洞察者 | 看清底层结构、找到关键变量、判断时机 | 在错误的战场用力；重复踩同一个坑 |
团队动力的核心判断只有一句：五个位置是否都有人，且没有哪个位置挤了太多人。
表现出来是「会开得热闹，事情推不动」。这类团队通常不缺想法，缺的是把想法变成可交付节奏的人。加流程解决不了，因为问题不在流程缺失，在没有承重位置。
表现出来是「什么活都接，什么都做到 80 分」。团队很可靠，但边界不断被外部侵占，长期做大量低价值工作，且没人敢说不。
表现出来是「评审会特别多，方案改到没脾气」。质量控制很强，但新尝试在早期就被否掉，团队逐渐只会做安全的事。这不是严谨，是动力失衡。
表现出来是「方向很清楚，但总在错的地方使劲」。团队里其实有人看到了问题，但因为表达节奏不同频，声音没有被接住。这类缺口的代价通常最大，而且最难被发现。
拿到成员的动力分布之后，按三步读，比逐份看个人报告有效得多：
第一步，标出五个位置的人数。哪个位置 0 人就是断点，哪个位置 3 人以上就是重叠。这一步只需要分布，不需要解读个人。
第二步，把最近三个月的实际卡点对应到位置上。卡点通常精确落在断点上。如果对不上，说明问题不在动力结构，而在目标、资源或流程，别硬套。
第三步，只处理一个位置。同时调整多个位置会让团队失去参照。优先补断点，其次疏解重叠。
团队合盘（多方动力结构联合分析）与招聘选拔（把动力结构用于岗位匹配）目前都是后续推出能力。原因不是技术做不出来，而是这两件事都需要更强的授权机制与验证：多方数据如何授权、成员是否知情、结果如何避免被用于淘汰——这些问题没解决就上线，等于给企业一把可能伤人的工具。
在正式开放之前，团队可以先用一套「个人测评 + 引导式工作坊」的方式获得大部分价值：成员各自完成 36 题五层深度报告，然后由内部或外部引导者带着团队做一次动力分布盘点。这条路不需要等产品上线，也不涉及多方数据授权问题。
企业场景的合作咨询，可通过「关于 FEPS」页面的官方联系方式沟通。
不完全一样。团队测评是测量手段，得到结构化的动力分布；团队动力是这些分布相互作用产生的整体运行状态。测评是输入，动力是结果。
目前均为后续推出能力，尚未开放，开放前不售卖。企业场景可通过官方渠道咨询，正式开放前需要专项验证与清晰的授权机制。
不能，也不建议。测评用于自我认知与发展参考，不构成录用或淘汰决定依据。一旦被当成淘汰工具，成员会立刻开始「答得安全」，数据随之失真，团队动力的判断也就不成立了。
适用，但要看规模。5 人以下团队很难做到五个位置都有人，这时更现实的做法是承认缺位、明确谁会临时补位，而不是追求结构完整。